Vielen Dank, dass Sie sich für diesen praxisorientierten Leitfaden zum B2B-Vertrieb entschieden haben. Wenn Sie Außendienstmitarbeiter, Vertriebsingenieur, Verkäufer, Account Manager oder Key Account Manager sind und Ihre Produkte, Dienstleistungen sowie Lösungen Geschäftskunden anbieten, dann ist dieses Buch genau das richtige Nachschlagwerk für Sie.
Beim B2B-Verkauf sind Anbieter und Kunde Unternehmen oder Institutionen. Ob das Kundenunternehmen dabei letztlich als Händler fungiert oder seine Produkte und Dienstleister selbst nutzt beziehungsweise weiterverarbeitet, spielt dabei keine Rolle.
Die folgenden Fragen werden wir in diesem Buch behandeln?
1. Welche Trends sind im B2B-Vertrieb zu beobachten? In welche typischen Fallen tappen Verkäufer immer wieder hinein?
2. Wie analysieren Sie einen Kunden? Welche Geschäftspotenziale können Sie daraus ableiten, ohne einen komplexen Geschäftsbericht lesen zu müssen?
3. Wie bewerten Sie eine Kundenanfrage und wie arbeiten Sie systematisch eine Verkaufsstrategie aus?
4. Wie können Sie aus Kundenterminen kundenorientierte Verkaufstermine machen und dadurch mehr Erfolg erzielen?
5. Beim B2B-Verkauf sind meistens mehrere Personen in den Kaufentscheidungsprozess involviert. Wie führen Sie systematisch eine Buying Center-Analyse durch, um sicherzustellen, dass Sie auch mit den richtigen Personen sprechen?
6. Wie können Sie XING, LinkedIn oder Facebook gezielt im B2B-Verkauf einsetzen?
7. Value Selling ist ein gern genutztes Schlagwort im B2B-Geschäft. Worauf kommt es dabei eigentlich wirklich an?
8. Wie entwickeln Sie sich von einem taktischen zu einem strategischen Verkäufer?
9. Wie kann sich Ihr Angebotsmanagement von denen des Wettbewerbs unterscheiden?
10. Feilschen Sie noch oder verhandeln Sie schon? Welche sind die wichtigsten Hebel in einer B2B-Verhandlung?
11. Nach dem Spiel ist vor dem Spiel! Wie können Sie kontinuierlich aus jedem gewonnenen und verlorenen Projekt lernen? Mit welchen 6einfachen Techniken bleiben Sie regelmäßig mit dem Kunden im Gespräch und bilden somit die Basis für eine langfristige Partnerschaft?
Wir haben alle Kapitel so verfasst, dass Sie sie unabhängig voneinander bearbeiten können. Das heißt, Sie können das Buch von Seite 1 bis zum Schluss durcharbeiten oder sich gezielt ein Thema herausgreifen, welches Sie gerade intensiv beschäftigt.
Sie haben außerdem die Möglichkeit, viele der im Buch enthaltenen Checklisten und Werkzeuge unter http://erfolgsfaktoren-im-b2b-vertrieb.de herunterzuladen, sodass Sie sie gleich benutzen können, wenn Sie dieses Buch durcharbeiten.
Viel Erfolg im B2B-Vertrieb wünschen Ihnen
Ihr Hartmut Sieck und Andreas Goldmann
PS: In diesem Buch sprechen wir meistens vom Verkäufer. Diese Bezeichnung steht stellvertretend für alle Außendienstmitarbeiter, Vertriebsingenieure, Account Manager oder Key Account Manager – egal ob männlich oder weiblich.
Auf dem Weg zum Spitzenverkäufer
Spitzenverkäufer arbeiten anders als der Durchschnitt, indem sie
• sich klar auf die wichtigsten Kunden und Anfragen fokussieren,
• intensive Bedarfsanalysen durchführen,
• durch Kundenkenntnis bestechen und den Kunden in den Mittelpunkt jedes Kundentermins setzen,
• nicht taktisch, sondern proaktiv mit einer Strategie verkaufen,
• vier verschiedene Angebotstypen bewusst einsetzen,
• jedes Angebot gezielt nachfassen und
• wissen, warum Kunden bei ihnen kaufen bzw. nicht ordern.
Effektivität und Effizienz bringen Top-Verkäufer weg von der Denkweise Viel hilft auch viel hin zu Mache wenig, das aber richtig!“
In diesem Kapitel erfahren Sie, was Sie tun müssen auf Ihrem Weg zum Spitzenverkäufer im B2B-Vertrieb. Sie erfahren:
• wie sich der Einkauf vom notwendigen Übel zur strategisch wichtigen Schaltzentrale entwickelt,
• dass professionelles Account Management und E-Business-Lösungen die Antworten auf das Sterben des Flächenvertriebs in vielen Branchen sind und
• dass es nur drei Möglichkeiten gibt, im internationalen Wettbewerb zu bestehen: Sie produzieren etwas Einzigartiges und sind somit konkurrenzlos, Sie produzieren günstiger als Ihre asiatischen Mitbewerber oder Sie kennen die Probleme Ihrer Kunden und stärken deren Wettbewerbsposition. Dabei hilft Ihnen das 4-Stufen-Modell für den B2B-Vertrieb als wichtiges Werkzeug:
– Stufe 1: Verkaufen von austauschbaren Produkten
– Stufe 2: Ergänzung durch Serviceleistungen, um eine Differenzierungen gegenüber dem Wettbewerb zu erreichen
– Stufe 3: Lösung vom Kundenproblem steht im Mittelpunkt
– Stufe 4: Es geht darum, die Wettbewerbsfähigkeit des Kunden zu stärken
Entspannen Sie sich und genießen Sie mit uns eine Reise in die gute alte Zeit, als Vertrieb noch unter Männern gemacht und Kaufentscheidungen auf rein technischer Ebene getroffen wurden. Das Wort „Compliance“ gab es noch gar nicht im Duden. Die technischen Ansprechpartner durften jede Messe besuchen, wo man abends bei ein bis zwei (Fass) Bier die Geschäfte für das nächste Jahr vereinbarte. Geschenke durften wir als Verkäufer auch noch machen. Man duzte sich und kannte viele Mitarbeiter des Kundenunternehmens persönlich. Einkaufsplattformen gab es noch nicht! Bei Verhandlungen hat man sich noch in die Augen geschaut! Mann gegen Mann! Prozesskosten? Keine Ahnung was das ist. Bestimmt was für Akademiker mit Niveau. Ach ja, die gab es ja damals auch noch nicht.
Und heute steht Compliance über alles. Wenn Sie keine Lieferantennummer oder keinen Rahmenvertrag vorweisen können, dürfen und brauchen Sie leider auch vor Ort beim Kunden gar nicht mehr antreten. Stattdessen:
• Auftragsvergabe per Auktionen,
• Lead Buyer-Konzepte, bei denen die Entscheidung für Ihre Produkte und Dienstleistungen zentral von einem Standort irgendwo auf der Welt getroffen werden,
• hoher Wettbewerbsdruck,
• International transparente Preise, bei denen Ihnen die Marge wörtlich durch die Finger rinnt,
• Unternehmen reduzieren die Anzahl ihrer Lieferanten um bis zu 50 %,
• Prozesskosten und Total Cost of Ownership (TCO)-Betrachtungen spielen plötzlich eine wichtige Rolle,
• wechselnde Ansprechpartner auf Kundenseite oder
• soziale Netze, wie LinkedIn oder Xing, sind die neuen Kontaktdatenbanken.
Die Konsequenz: In vielen Unternehmen gibt es heute bereits die Funktion „Sales Development“. Eine Person kümmert sich dabei aktiv darum, die vertriebliche Vorgehensweise den Veränderungen des Marktes kontinuierlich anzupassen.
Auch die klassische Kundenklassifizierung wandelt sich. Früher wurden die meisten Kunden in die folgende Struktur überführt:
• A-Kunden: die noch vom Vertriebsleiter oder Chef besonders bearbeitet werden.
• B-Kunden: wurden vom regionalen Flächenvertrieb betreut.
• 13C-Kunden: dafür war der regionale Flächenvertrieb (meist nebenbei) verantwortlich.
Zukünftig werden wir hier eine ganz andere Aufteilung sehen:
• Mehr A-Kunden, weil diese Kunden meist international aufgestellt sind und auch so bedient werden wollen. Aus dem Verkäufer wird ein echter Key Account, der die Geschäftsbeziehung zu seinem Kunden auch über Ländergrenzen hinweg verantwortet.
• Weniger B-Kunden, die noch vom Regionalvertrieb bedient werden.
• Wesentlich mehr C-Kunden, die gar nicht mehr persönlich bedient werden können. Das erlaubt die Margensituation nicht. Außerdem möchten viele der C-Kunden lieber mit effizienten E-Business- oder Telefon-Backoffice-Lösungen arbeiten.
Abbildung 1: A-B-C-Kundenklassifizierung im Wandel
Wandel bei A-, B- und C-Kunden
C-Kunden heißen plötzlich „Nicht-Besuchskunden“. Nicht untypisch ist, dass ein Unternehmen drei Vertriebskanäle etabliert:
1. Kanal: Key Account Management (für die international wichtigsten und strategisch bedeutenden Kunden)
2. Kanal: Heute noch ein Flächenvertrieb für kleinere, mittelständische Kunden, zukünftig mehr Inside Sales.
3. Kanal: Tender Sales, der sich nur mit Ausschreibungen auseinandersetzt. In einem Unternehmen geschieht das sogar so professionell, dass die Hitrate (also das Verhältnis Aufträge zu Angebote) größer 50 % ist!
14Ihre tägliche Praxis
Was möchten Sie in diesem Jahr vertrieblich anders machen als im vergangenen Jahr?
Immer mehr Produkte schwimmen im Strom austauschbarer Angebote, einem Commodity, auch wenn wir das nicht gerne hören. Die folgende Abbildung illustriert ein 4-Stufen-Modell, wobei auf der untersten Stufe, der Stufe eins, das Produkt mit seinen Leistungsmerkmalen klar im Vordergrund steht. Verhandlungen, die auf dieser Ebene geführt werden, sind meist sehr preissensitiv („squeeze out“). Die Produkte sind zumeist austauschbar und der Markt ist äußerst wettbewerbsintensiv. Eine detaillierte Kundenkenntnis ist auf dieser Stufe meist nicht notwendig, und die Anzahl der Kontakte auf Kundenseite sind sehr häufig auf den Einkaufsbereich fokussiert. Lieferanten, die sich auf dieser Stufe aufhalten, sind leicht austauschbar!
Abbildung 2: 4-Stufen-Modell 1
Auf der Stufe zwei wird das Produkt durch zusätzliche Dienstleistungen „veredelt“. Ziel ist es, dem Kunden einen Mehrwert anzubieten, den er von einigen Wettbewerbern nicht bekommen kann. Das heißt, nicht mehr ein austauschbares, preissensitives Produkt steht im Vordergrund der Gespräche, sondern ein Paket. Auch für das Verkaufen auf der Stufe zwei ist nicht unbedingt ein tiefergehendes Wissen über den Kunden notwendig.
15Auf den Stufen drei und vier wird es richtig interessant. Bei Gesprächen und Verhandlungen stehen das Problem des Kunden und damit eine kundenindividuelle Lösung im Vordergrund. Bei diesen Stufen ist ein fundiertes Wissen über das Geschäft, das Geschäftsmodell und die Prozesse des Kunden notwendig. Die beiden Stufen unterscheiden sich dadurch, dass auf der Stufe drei konkret die „interne“ Problemlösung beim Kunden im Vordergrund steht, während auf der Stufe vier die Stärkung der Wettbewerbsposition des Kunden in den Mittelpunkt rückt. Hier ist also auch noch ein fundiertes Wissen über den Markt des Kunden notwendig.
Wer im internationalen Wettbewerb steht, hat nur drei Möglichkeiten.
1. Entweder Sie produzieren etwas Einzigartiges und sind somit konkurrenzlos,
2. Sie produzieren günstiger als es Ihre asiatischen Mitbewerber können oder
3. Sie positionieren sich auf Stufe drei oder vier.
Ein C-Artikel wird zum Problemlöser
Ein schönes Beispiel liefert das Unternehmen WÜRTH. Im Kern liefert WÜRTH austauschbare C-Artikel. Für diese Artikel werden Sie heute immer einen Anbieter finden, der einen besseren Preis anbieten kann. WÜRTH positioniert sich allerdings anders, nämlich auf der Stufe 3 und unterstützt Unternehmen dabei, die Prozesse (Verfügbarkeit, Abwicklung, Bestellung, …) zu optimieren, und damit konkrete Kundenprobleme zu lösen (wie eine hohe, schnelle, einfache Verfügbarkeit von C-Artikeln vor Ort).
Diese Art des Verkaufens, bei dem das Problem des Kunden und nicht das eigene Produkt im Mittelpunkt steht, wird auch als „Consultative Selling“ bezeichnet. Je näher Sie dem Status eines Partners bei Ihrem Kunden kommen, je größer werden auch die sogenannten „Switching Costs“, die Kosten, die ein Kunde aufwenden muss, um seinen Lieferanten zu wechseln.
Ihre tägliche Praxis
Sind Sie ein Produktverkäufer (Stufe 1) oder ein Anbieter, der seine Kunden dabei unterstützt, die eigene Wettbewerbsposition zu optimieren (Stufe 4)? Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen Sie, um zukünftig einer der besten auf der Stufe 1 bis 4 zu werden?
Seit vielen Jahren dürfen wir Verkäufer und Key Account Manager zu ihren Kunden begleiten und ihnen anschließend als Vertriebscoach ein Feedback geben. Unabhängig von der Branche konnten wir im Laufe der Zeit einige Fallen identifizieren, in die auch immer wieder erfahrende Verkäufern laufen:
1. Keine Fokussierung: Es fehlt die Top-Ten-Opportunity-Liste
Welche sind Ihre wichtigsten fünf Verkaufsprojekte, an denen Sie gerade arbeiten? Es ist immer wieder erstaunlich, wie schwer sich viele Verkäufer damit tun, diese Fragen (also Ihre Geschäftsgelegenheiten, Opportunities) zu beantworten. Viele Verkäufer fokussieren sich dadurch nicht auf die wichtigsten Verkaufschancen! Damit sind sie zwar unheimlich beschäftigt, aber niemals so erfolgreich, wie fokussierte Spitzenverkäufer!
2. Keine Ahnung: Es fehlen Kunden-/Bedarfsanalysen
Dazu zwei Beispiele aus der Praxis:
Beispiel 1: Bestandskunden: Je länger wir mit einem Kunden in einer Geschäftsbeziehung stehen, umso mehr haben wir den Eindruck, ihn kennen. Das führt dazu, dass die Internetseiten von Bestandskunden so gut wie gar nicht mehr besucht oder Geschäftsberichte nur noch selten gelesen werden. Wir meinen ja, den Kunden zu kennen. Wir wissen dagegen, dass sich unser eigenes Unternehmen ändert. Wahrscheinlich ist das bei Ihren Kunden nicht anders.
Beispiel 2: Neukunde: Ein potenzieller Kunde ruft Sie an und bittet um ein Angebot. Wie häufig öffnet sich dann im Kopf die Schublade „Standardangebote“, getreu dem Motto: Sagen Sie nichts, ich habe die Lösung für Sie?
3. Kein Zuhören: Verkaufsgespräche stellen den Kunden zu selten in den Mittelpunkt
Im eigentlichen Verkaufsgespräch dreht sich auch heute noch zu viel um den Verkäufer, seine Produkte und Dienstleistungen. Und der Redeanteil des Kunden ist immer noch zu gering. Es wird also versucht, Produkte zu verkaufen, anstatt Lösungen für die Herausforderungen des Kunden zu erarbeiten.
4. Kein Plan: Wie möchte ich den Kunden gewinnen?
Die meisten Verkäufer agieren zu taktisch: der nächste Termin, die Angebotsabgabe und die Produktpräsentation stehen im Mittelpunkt ihrer Arbeit. Eine Verkaufsstrategie, also die Antwort auf die Frage Wie will ich diese Anfrage überhaupt gewinnen?, haben die wenigsten ausgearbeitet!
5. 17Angebot ist nicht gleich Angebot
Sehr häufig sehen wir im Alltag keine Differenzierung in der Bearbeitung von Anfragen. Ein Kunde möchte ein Angebot, also bekommt er es! Doch steckt hinter der Anfrage wirklich eine reale Verkaufsgelegenheit oder „nur“ Interesse des Kunden? Die Angebotserstellung sollte unbedingt differnzieren zwischen: Der Kunde bekommt
a. kein Angebot (weil wir bspw. nur als Vergleichsangebot herangezogen werden)
b. ein Budgetangebot (weil der Kunde zunächst nur eine Budgetabschätzung für seine Kalkulation benötigt)
c. ein „normales“ Angebot (weil es sich um eine Anfrage handelt, bei der wirklich etwas dahintersteckt, die Chancen aber im Moment 50:50 stehen oder es sich um ein Erweiterungsangebot zu einer bestehenden Lösung handelt)
d. ein „Extra-Meile-Angebot“, das eine kundenindividuelle Angebotszusammenfassung enthält, ausgedruckt und idealerweise persönlich übergeben und präsentiert wird (weil es sich aus Sicht des Verkäufers um eine Anfrage handelt, bei der er sich große Chancen ausrechnet).
6. Kein Feedback: Ohne Fleiß kein Preis
Welches Gefühl haben Sie, wenn Sie ein Angebot von einem Lieferanten erhalten, aber nicht wirklich nachgefasst wird? Genau. Das Unternehmen hat kein Interesse an Ihnen! Sehr häufig bleibt das Nachfassen im Tagesgeschäft auf der Strecke. Hier entscheidet sich häufig, dass der Verkäufer den Auftrag bekommt, der etwas mehr Engagement zeigt.
Für die tägliche Praxis: Warum kauft der Kunde eigentlich bei Ihnen?
Nehmen Sie sich bitte die letzten drei gewonnenen oder auch verlorenen Geschäfte vor und notieren, warum sich der Kunde für oder gegen Sie entschieden hat. Was lernen Sie daraus? Was sind die Erfolgsgeheimnisse, die Sie verstärkt einsetzen, und was sind die vertrieblichen Wege, die Sie ab morgen gehen möchten? Das kontinuierliche Lernen oder sich verbessern scheint auch hier den Spitzenverkäufern vorbehalten!
Der Verkäufer sieht sich mit immer mehr Aufgaben bei gleichzeitig steigender Komplexität der Produkte, Dienstleistungen, Lösungen sowie Kundenstrukturen konfrontiert. In der Folge sind viele Verkäufer fleißig wie die Bienen, doch nicht alle sind gleich erfolgreich. Woran liegt das? Eine Antwort darauf ist klar: Top-Verkäufer wie Top-Vertriebsorganisationen weisen einen höheren Grad an Effektivität und Effizienz aus als andere.
Effektivität (lateinisch effectivus, bewirkend) ist ein Maß für Wirksamkeit. Sie beschreibt das Verhältnis von erreichtem Ziel zu definiertem Ziel. Es gibt Aufschluss darüber, wie nah ein erzieltes Ergebnis dem angestrebten Ergebnis gekommen ist. Dies ist im Unterschied zur Effizienz (als Maß für Wirtschaftlichkeit) unabhängig vom Aufwand. Einzig das Ausmaß und die Qualität, in dem beabsichtigte Wirkungen des Ziels erreicht werden, stellen die Kriterien für das Vorhandensein von Effektivität dar.2 Lassen Sie uns diese Definition noch etwas schärfen und mehr auf den Punkt bringen:
Effektivität: Tue ich gerade die richtigen Dinge?
Effizienz: Tue ich die Dinge richtig?
Kurzum: Effektivität bedeutet, sich bewusst dafür zu entscheiden, etwas zu tun oder eben nicht zu tun. Top-Verkäufer fokussieren ihre begrenzte Arbeitszeit auf die vielversprechenden Projekte und Kunden.
Effektivität und Effizienz führen uns weg von der Denkweise Viel hilft auch viel und hin zu Mache wenig, aber das richtig.
Wie kann der Weg zur mehr Effizienz und Effektivität gelingen? Wir stellen diese Frage regelmäßig am Ausgangspunkt unserer Workshops. Etwa 70 % der Teilnehmer entscheiden sich für eine Steigerung der Effizienz im ersten Schritt. Was wären die Folgen? Unser Unternehmen wird schneller sterben! Denn nun würden zwar immer noch die falschen Aktivitäten durchgeführt, diese dafür aber richtig effizient. Das ist eine klassische Reaktion von Organisationen in Krisensituationen. Für die Vertriebsarbeit bedeutet das, mehr Leads zu generieren, mehr Kunden zu kontaktieren und mehr Angebote zu schreiben. Unter der Voraussetzung, dass unsere Vertriebsmannschaft in der Regel schon zu mehr als 100 % ausgelastet ist, ein doch wenig sinnvoller Weg.
19Stattdessen stellen sich zu wenig Organisation die Frage: Arbeiten wir am richtigen Kunden? Sprechen wir mit den richtigen Personen? Betreiben wir die richtigen Projekte? Schlagen wir die richtigen Lösungen bei den richtigen Entscheidern vor?
Für die tägliche Praxis: Effektivität und Effizienz
Schauen Sie auf Ihre Aktivitäten der letzten vier Wochen. Stellen Sie sich zuerst die Frage nach der Effektivität und dann nach der Effizienz.
• Stufe 1: Effektivität
– War es richtig, dieses Angebot zu erstellen?
– War dieser Kundentermin oder eine Besprechung zu diesem Zeitpunkt wirklich nötig?
• Stufe 2: Effizienz
– Benutze ich Vorlagen beispielsweise zur Terminvereinbarung, zum Verschicken von Unterlagen oder Angeboten?
– Kommen bei mir Textbausteine in den Angeboten vor?
– Folgen Besprechungen einer klaren Struktur? Wird das Protokoll der Besprechung gleich im Anschluss erstellt?
Der Verkaufsprozess im B2B-Umfeld besteht im Kern aus 1 plus 8 Schritten (siehe die folgende Abbildung). Wir werden in diesem Buch zu den meisten Schritten Tipps und Praktiken eingehender besprechen.
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Abbildung 3: Verkaufsprozess im B2B