Wünschen Sie sich neue und fundierte Ideen dazu, wie Sie Ihre Führungsaufgabe gestalten? Möchten Sie die Leitung Ihres Unternehmens oder Ihres Bereiches, die tägliche Führung Ihrer Mitarbeiter überdenken? Oder interessieren Sie sich für ganz bestimmte Themen der Personalführung wie das Finden, die Auswahl und die Bindung von Mitarbeitern in Zeiten des Fachkräftemangels?
Dann sind Sie hier genau richtig.
Entstanden ist dieses Buch in vielen Jahren der Zusammenarbeit mit Unternehmern in kleinen und größeren Unternehmen und mit Führungskräften ganz unterschiedlicher Branchen. Für sie gibt es selten eine systematische Einführung in Sachen „Personalführung in Unternehmen“. Ein Unternehmer sagt dazu im Interview:
„Das habe ich ja auch nirgendwo gelernt – weder im Studium noch sonst irgendwo. Wenn man in der Situation ist, kann man mit allgemeinen Tipps nicht viel anfangen“.
Einige Unternehmer haben sich Zeit genommen, mir in langen Interviews von ihren Erfahrungen zu berichten. Sie hatten zum Zeitpunkt der Interviews zwischen 12 und 120 Mitarbeiter. Viele waren auf dem Weg zum Branchenprimus und bedienten große, internationale Kunden. Alle ringen sie bis heute mit Fragen der Personalführung und berichteten von Erfolgen, von guten und weniger guten Entscheidungen.
In diesem Buch zeigen die Unternehmer Lösungen auf, die auch für andere Unternehmer Modellcharakter haben können. Kombiniert 8man diese Ideen und Erfahrungen mit dem aktuellen Personalmanagementwissen, sollen sie Ihnen viele hilfreiche Erkenntnisse und Praxishinweise liefern. Wenn dieses Buch Ihnen hilft, tragfähige Entscheidungen zu treffen und schmerzliche Umwege zu vermeiden, hat es sein Ziel erreicht.
Möchten Sie sich erst einmal einen Überblick über die Themen und Tipps verschaffen, oder sind Sie ein „eiliger“ Leser? In dem Fall erhalten Sie mit dem 9-Punkte-Programm im letzten Kapitel den besten Überblick für Ihre Führung. Dort finden Sie Hinweise zu den entsprechenden Schwerpunkten in den Kapiteln.
Das Bessere ist auch in der Führung der Feind des Guten: Viele Methoden in der Personalführung haben sich weiter entwickelt. Da sehr gute Mitarbeiter zunehmend knapper werden, verschaffen Sie sich mit klugem Vorgehen einen Wettbewerbsvorteil. Während viele andere Gebiete oft schon „ausgeleuchtet“ sind, gibt es in der Personalführung oft noch viel Potenzial, das Sie nutzen können.
Informationen über meine Arbeit und viele Vorlagen und Tipps finden Sie auch auf www.unternehmen-im-wachstum.de.
Leider haben wir aus meiner Sicht in der deutschen Sprache noch keine überzeugende Ausdrucksform gefunden, die Männer wie Frauen einschließt – schnell liest es sich holprig. Da immer mehr Frauen Unternehmen gründen, aufbauen und vor allem als Nachfolgerinnen übernehmen, sind mit jedem einzelnen Satz Frauen wie Männer gemeint.
Zu danken habe ich dem Verlag, besonders Herrn Kilian, der das Buchprojekt von Anfang an mit großem Sachverstand und der nötigen Geduld begleitet hat. Frau Samenfink danke ich für das akkurate Lektorat, von dem das Buch profitiert hat.
Mein Dank gebührt weiterhin allen Unternehmern und Führungskräften in den Interviews, Coachings und Seminaren, die ihre Erfahrungen zu teilen bereit waren. Mit ihrem Engagement, ihrer Kompetenz und ihrem Witz bewegen sie die Wirtschaft.
Regina Bergdolt
Unternehmer oder Führungskraft zu sein, bedeutet, vielen Anforderungen gerecht zu werden und dabei das Wesentliche vom lauten Rauschen des Alltagsgeschäft, den vielen „Verpflichtungen“, zu unterscheiden.
Mit der Ruhe in der Unternehmer- und Führungsrolle ist es schon lange vorbei, spätestens seit den Veränderungen der Kunden und Märkte in den 80er-Jahren des letzten Jahrhunderts. Heute brauchen Unternehmen und Führungskräfte Vitalität und Gestaltungskraft, wenn sie erfolgreich sein wollen. Der verwaltende Patriarch hat sich verabschiedet.
Es lohnt sich, in Führung zu gehen. In wenigen anderen beruflichen Rollen können Sie so viel anstoßen und gestalten, eben so viel „unternehmen“. Die Personalführung ist ein besonders spannendes Thema, weil die Führungsaufgabe Sie als Unternehmensentwickler, als Entscheider und vor allem als Mensch fordert.
Sie können nicht „nicht führen“
Als Unternehmer und Führungskraft sind Sie immer sichtbar, geben über Ihr Handeln immer ein Statement ab, das Ihre Mitarbeiter genau wahrnehmen.
Selbst der Chef, der sich täglich stundenlang in sein Büro zurückzieht und die Tür schließt, schafft mit seinem Verhalten ein Stück Unternehmenskultur: Er zeigt, dass er nicht ansprechbar ist – genauer: Nicht ansprechbar sein möchte.
16Sie sind jeden Tag Ihr eigenes Kulturprojekt im Unternehmen. Wie können Sie diese Chance maximal nutzen? Was ist in der Führungspraxis wirksam, was ist von gestern?
Die Personalführung ist in ihren Methoden stark weiter entwickelt, vor allem in der Personalauswahl. Leider sind diese Methoden oft von Experten für Experten beschrieben, obwohl das Praxiswissen in Ihre Hände gehört.
Dieses Buch orientiert sich an den Herausforderungen, die Unternehmer und Führungskräfte tagtäglich zu bewältigen haben. In vielen Praxisbüchern finden Sie oft die Meinungen und Dogmen der Autoren („Ich mache das seit 30 Jahren!“). Die scheinen auf den ersten Blick plausibel, spiegeln aber oft subjektive Erfahrungen und widersprechen bisweilen neueren Erkenntnissen.
Auch die Empfehlungen von Unternehmern, die vor vielen Jahren ihr Unternehmen aufgebaut haben, müssen für Sie nicht mehr eins zu eins gelten – Stichwort Generationswechsel. Bei der Unternehmensnachfolge gilt es, das Vergangene zu würdigen und dann zukunftsweisend zu handeln.
Dieses Buch soll Ihnen das Beste aus beiden Welten bieten: Erkenntnisse aus der Führungs- und Personalforschung für die Führungspraxis, so beschrieben, dass Sie gleich morgen damit arbeiten können.
In den Interviews zeichneten sich bei aller Vielfalt bald zentrale Themen und häufige Erfahrungen ab, nach denen die Unternehmer ihre Führung ausrichten. Kombiniert mit dem aktuellen Personalmanagementwissen machen Sie den Kern dieses Buches aus.
Das Leitmotiv: Mit Schwung und Freude führen!
Wie können Sie Ihre Rolle als Unternehmer oder Führungskraft sicher und schwungvoll ausfüllen? Wie handeln Sie so, dass Ihre Kunden und Mitarbeiter den maximalen „Gewinn“, die maximale Freude an der Arbeit haben?
Die großen Veränderungen oder spürbaren Trends sind in ihrer Wirkung auf Unternehmer und Führungskräfte gut erforscht. Sie gehören an den Anfang des Buches, weil diese Entwicklungen Ihre Führung beeinflussen und berücksichtigt sein wollen.
Der Verein „stiftung neue verantwortung“ veröffentlichte 2012 die Studie „Jeder für sich und keiner fürs Ganze?“, die sich mit Führungstrends in der Praxis auseinandersetzt und nach eigener Angabe auf Interviews mit 30 oberen Führungskräften beruht.
Verschiedene Entwicklungen, die die Studie aufzeigt, treiben die Anforderungen an Führung im 21. Jahrhundert. Drei Tendenzen sollen hier für Sie als Führungskraft im Fokus stehen: steigende Komplexität und steigender Zeitdruck sowie der Wunsch von Führungskräften nach Reflexion für ihr Handeln.
Der Einfluss auf die Führung
Sind Sie auf dem Weg in das Hamsterrad?
Es ist verführerisch, der Handlungslogik zu folgen: Wenn ich nur genug Zeit und Mühe investiere, wenn ich mich selbst zurückstelle, werde ich der Komplexität irgendwann Herr! Leider führt dies auf Dauer in die Selbst-Erschöpfung. Außerdem steigern Sie das betriebliche Risiko, denn ein Ausfall des Unternehmers drückt meist empfindlich auf die Steuerung des Unternehmens.
Eine weitere Anforderung: Mitarbeiter erwarten trotz (oder wegen) der steigenden Anforderungen Verhaltenssicherheit – sie wollen wissen, woran sie sind. Sie wünschen sich oft Musterprozesse oder zumindest Leitlinien, an die sie sich halten können.
Gerade in Zeiten des Umbruchs, im Wachstum oder in Krisen, erwarten die Mitarbeiter Berechenbarkeit; nicht umsonst zeigen Studien regelmäßig, dass die gefühlte „Unberechenbarkeit“ von Chefs den gefühlten Stresslevel erheblich erhöht.
Die Führungsforscherin Dr. Nadine Sukowski schreibt in Ihrem Buch „Führung unter Unsicherheit“ dazu: „Die Führungskraft wird gerade dann benötigt, wenn die Ordnungsstrukturen nicht ausreichen, um in der Instabilität gemeinsames Handeln der Mitglieder zu ermöglichen … Das bedeutet für die Führungskraft, dass mit ihrer Rolle die Erwartung verbunden ist, die Lücke, die sich zwischen Struktur der Organisation und Flexibilität des Marktes ergibt, zu schließen.“
Selbstklärung vor Handeln
Das bedeutet für Ihre Führungspraxis, dass die Mitarbeiter von Ihnen als Führungskraft wirksame Handlungsstrategien erwarten, um mit den vielen Anforderungen zurecht zu kommen.
Sie müssen keinesfalls auf jede Frage sofort eine Antwort haben, sollten aber insgesamt schlüssig und stimmig agieren, wenn Sie Ihre Mitarbeiter „mitnehmen“ wollen; das gilt auch dann, wenn Sie gerade mit sich selbst einen inneren Konflikt ausfechten oder Ihren eigenen Standpunkt noch klären müssen. Dann ist Reflexionszeit kein Luxus, auch wenn von „außen“ Druck kommt.
Das stimmige Selbstbild, das Sie nach außen transportieren, ist die Grundlage für die sinnvolle Zusammenarbeit im Unternehmen.
Der Wert vieler Unternehmen liegt keineswegs mehr in sichtbaren oder greifbaren Werten wie Gebäuden oder Produktionsmitteln. So besitzt zum Beispiel ein Softwareunternehmen neben der Büroeinrichtung oft nicht viel mehr als die Hardware und die Rechte an der Software, an der gearbeitet wird. Der Weg in die Wissensgesellschaft ist längst unumkehrbar, der Produktionsfaktor „Wissen“ entscheidend.
Der amerikanische Wissenschaftler Jac Fitz-enz stellt die Entwicklung zum „Humankapital“ zusammen, mit der erstmals der Mensch als Wertschöpfungsfaktor in den Vordergrund rückt. Er versteht darunter Eigenschaften, Lernfähigkeit und die Motivation einer Person, Informationen und Wissen auszutauschen. Leider ist der Begriff auch als abwertend empfunden worden, tatsächlich rückt er den Mensch mit seinem Know-how in den Vordergrund:
Wissen wird zur Kernressource in der globalen Dienstleistungsgesellschaft.
Die Köpfe und die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter sind heute für sehr viele Unternehmen erfolgsentscheidend. Zwar kann ein Wissensträger alles geben und kann mit seinen Ideen das Unternehmen wesentlich weiterbringen, doch er oder sie muss es nicht. Sie können niemanden zwingen, leistungsstark und wissensintensiv zu arbeiten.
Das Engagement der Mitarbeiter – unbezahlbar
In der Wissensgesellschaft investieren Sie am ehesten in Personalkosten, also in die Wissensträger, deren Einsatz wesentlich über die Rendite des Unternehmens entscheidet.
Genau hier liegt unglaublich Potenzial für Unternehmer und Führungskräfte: Bedingungen zu schaffen, in denen Sie selbst und Ihre Mitarbeiter ein Quäntchen mehr tun als die Mitbewerber, anstatt ihre Zeit und Energie in den Widerstand gegen die Führung zu „investieren“.
Das funktioniert auf Dauer nur, wenn Sie als Führungskraft überzeugen.
Dass der Einsatz von Mitarbeitern wesentlich von der Führung abhängt, ist keineswegs die sentimentale Idee wirtschaftsferner Gemüter. Wer produktive und aktive Mitarbeiter möchte, sollte durch 21Personalführung und Personalentwicklung überzeugen; Kompetenzen sind dabei das Mittel der Wahl.
Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen scheint klar zu sein, wer was kann – doch das bedeutet nicht, dass Führungskräfte und Mitarbeiter ein systematisches Verständnis von Kompetenzen haben, sozusagen ein „Know-how-Inventar“. In der Führungspraxis ist die Arbeit mit Kompetenzen entscheidend, mit denen Sie für sich und Ihre Mitarbeiter eine Art Wissensbilanz erstellen und die Wissensentwicklung steuern können. In diesem Buch erhalten Sie daher viele Hinweise und Praxistipps zu einem zeitgemäßen Kompetenzmanagement für Ihre Führungspraxis.
Kompetenzen – Schlüssel in der Führung
„Kompetenzen“ sind fachliche, aber auch soziale und methodische Fähigkeiten und Potenziale, mit denen Menschen Herausforderungen und komplexe Aufgaben bewältigen. Kompetenzen sind nicht identisch mit Wissen, denn um Situationen zu steuern, bedarf es auch praktischer und sozialer Aspekte wie einer überlegten Haltung, eines guten Umgangs mit eigenen Emotionen und passender Motivation.
Ein praktisches Beispiel: Denken Sie an ein nicht ganz „reibungsloses“ Mitarbeitergespräch. Es genügt ja nicht, wenn Sie zur Vorbereitung einen Gesprächsleitfaden „auswendig“ lernen und die Fragen im Gespräch „abarbeiten“ wie ein sprechender Roboter. Sie gehen auch in einer bestimmten Haltung auf den Mitarbeiter zu und überlegen vorab, wie sich das Gespräch entwickeln kann. Möglicherweise überlegen Sie auch, wie das Gespräch ablaufen kann, und wie Sie reagieren wollen.
Für ein solches Gespräch benötigen Sie schon ein Bündel von Kompetenzen: Gesprächssteuerung, Empathie, Konfliktfähigkeit und letztendlich die Fähigkeit, das eigene Verhalten zu reflektieren, möglichst schon während des Gespräches.
Auf persönlicher Ebene hilft Ihnen die Arbeit mit Kompetenzen, Potenziale zu erkennen, Mitarbeiter mit ihren Stärken weiterzuentwickeln und so zu deren Zufriedenheit und Bindung beizutragen. Doch auch das Unternehmen profitiert von der Arbeit mit Kompetenzen: Sie leiten aus Ihrer Unternehmensstrategie, aus der Erfahrung mit aktuellen Entwicklungen, zentrale Kompetenzen ab und nutzen diese für die Auswahl und Entwicklung der Mitarbeiter. Wie das praktisch 22funktioniert, ist in Kapitel 7 „Mitarbeiter binden – was Sie tun können“ beschrieben.
Damit stärken Sie Ihr Unternehmen, verbessern die Problemlösefähigkeit von Teams und tragen wesentlich zu Ihrer Wettbewerbsfähigkeit bei.
Mit systematischen Kompetenzen verhindern Sie auch, dass der Blick stets auf kurzfristige fachliche „Schulungen“ gerichtet ist. Wenn Sie mit Kompetenzen arbeiten, erlauben Sie Mitarbeitern, „richtig gut zu sein“; Sie stärken Ihre Feedbackkultur, die immer Grundlage für individuelles und gemeinsames Lernen ist.
Das bringt auf Dauer viel mehr als der jährliche Motivationsevent!
Die Arbeit mit Kompetenzen ist unabhängig von der Unternehmensgröße. Ich arbeite bereits mit kleineren Unternehmen mit etwa 10 Mitarbeitern mit Kompetenzen, um Auswahl, Feedback und Entwicklung zu steuern. Interessanterweise werden Kompetenzen von Mitarbeitern oft mit Interesse aufgenommen:
„Gut, dass wir das Feedback und die Entwicklungsgespräche endlich mit System angehen!“
Vermutlich sind Sie um die umfangreichen und teilweise alarmierenden Informationen zum demografischen Wandel nicht herumgekommen. An dem Thema zeigt sich, ob dieses Land eine große Veränderung praktisch und optimistisch oder düster angeht.
Auf jeden Fall hat die langfristige Bevölkerungsentwicklung Folgen für jedes Unternehmen, das weiter am Markt bestehen will.
Viele Wege führen zur unternehmerischen Verantwortung. Einige der interviewten Unternehmer hatten sich bereits während des Studiums selbstständig gemacht, viele ihrer Erstgründungen waren Vorläufer der jetzigen Betriebe.
Besonders Unternehmer in IT-nahen, technologischen und kreativen Feldern hatten diesen Weg gewählt. Andere Gründungen entstanden aus universitären Projekten, wenn sich die Unternehmer mit ihrem Promotionsthema und der passenden Geschäftsidee buchstäblich verselbstständigt hatten.
25Zahlreiche Unternehmer hatten bereits eine längere Zeit ihres Berufslebens in einer Anstellung verbracht und waren mit dem „sicheren“ Rahmen irgendwann unzufrieden, einige Unternehmer kamen gar aus einem lebenslangen Beamtenverhältnis:
„Die Leute dachten: ‚Der hört doch nicht freiwillig auf‘. Für viele Stellen galt ich auch als ‚überqualifiziert‘.“
Viele erfolgreiche Unternehmer fanden als Selbstständige die Freiheit, eigene Ideen zu verwirklichen und ersparten es sich, an wenig professionellen Auswahlprozessen teilzunehmen. Einige haben den Betrieb von einem älteren Gründer übernommen und folgten meist einem mittelfristigen Einstiegsplan. Doch nicht alles ist planbar: So verstarb ein Inhaber eines Kreativunternehmens unerwartet, als der Neueinsteiger noch mitten in der Einarbeitungsphase war.
Neben klaren Zielen und einem glasklaren Kundennutzen hängt der unternehmerische Erfolg von Faktoren ab, die nicht immer und vollständig beeinflussbar sind. Ein Unternehmer resümiert:
„Es geht vor allem darum, mit anderen eine Win-Win-Situation zu schaffen! Dazu gehört der Kunde, der Mitarbeiter und in unserem Fall auch unser Gesellschafter; das ist ein Geben und Nehmen.
Und es gehört auch ein wenig Glück dazu, zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu sein, in Kontakt zu Firmenkunden zu kommen, die etwas investieren wollen – um dann später gemeinsam Erfolge zu feiern!“
Seinen Ausstieg aus dem „sicheren“ Großkonzern in das Unternehmertum kommentiert er trocken:
„Einige Leute haben gesagt: Du bist verrückt. Weißt du, was du da aufgibst? Die ganzen Vorteile bis hin zur Firmenrente … Doch das sichere Leben war einfach nicht mehr attraktiv, und ich war schon öfter ein bisschen der Revoluzzer.
Und übrigens: In dem Konzern, in dem ich war, weht heute ohnehin ein ganz anderer Wind.“
Worauf führen Unternehmer ihre Erfolge zurück? Auffallend ist das oft enorme Engagement für den Kunden, das in stabilen und sehr guten Kundenbindungen resultiert.
Ein Unternehmer erzählt:
„Wenn ich in die Vergangenheit zurückschaue – was hat uns immer gut gemacht?
Dann ist es, dass wir uns unglaublich einsetzen für die Kunden. Wenn wir etwas machen, dann wollen wir es auf jeden Fall richtig machen. Wenn etwas besonders kritisch ist, zum Beispiel ein Termin, dann müssen wir auch ganz besonders viele Ressourcen einsetzen …
Wenn wir dem Kunden etwas versprochen haben, dann bekommt er es auch. Ich glaube, das kann nur ein unternehmergeführtes Haus so machen.“
Will ein Unternehmer Wert schaffen, so muss das eigene Angebot die Kundenbedürfnisse eben deutlich besser erfüllen als das Angebot der Mitbewerber, so Pius Baschera, Professor für Unternehmensführung an der ETH Zürich und Verwaltungsratspräsident der Hilti-Gruppe. Entscheidend sei dabei die Kundenloyalität:
„Loyale Kunden sind weit mehr als das Kapital eines jeden Unternehmens – sie sind der Garant seines Fortbestehens.“
Loyale Kunden stehen im Mittelpunkt des unternehmerischen Erfolges, da sie mehr Umsatz ermöglichen und sich die Kosten im Rahmen halten. Doch das Wichtigste: Loyale und überzeugte Kunden empfehlen das Unternehmen an andere, potenzielle Kunden weiter.
Ein Unternehmer bestätigt dies für seine Praxis:
„Ein treibender Faktor für unseren Erfolg sind die starken Kundenbindungen … Oft sind es Bindungen zu einzelnen Personen, auch dann, wenn diese das Unternehmen gewechselt haben. Das war der stärkste Faktor, der nach vorne geführt hat … Wir sind zu 80 Prozent auf Empfehlung gewachsen.“
27„Wir haben keinen klassischen Vertrieb, Leute, die irgendwann sagen, ,Das geht uns jetzt nichts mehr an‘. Bei uns macht die Geschäftsführung den Vertrieb. Die Kunden habe geballte Kompetenz und wenn irgendetwas brennt, dann stehen wir dafür ein.“
Doch „Loyalität ist freiwillige Treue“, so fasst es Pius Baschera zusammen, und Loyalität wird nicht geschenkt, sondern vom Unternehmen erarbeitet.
Loyalität schaffen – die Kunst der Bindung
Loyalität ist freiwillig – das gilt meist auch für die Loyalität der Mitarbeiter. Weder müssen Kunden bei einem Unternehmen kaufen, noch müssen Führungskräfte beim Unternehmen bleiben.
Je wichtiger die Gruppe der jungen Mitarbeiter, der „Generation Y“, für die Unternehmen wird, desto mehr werden Unternehmen in die Mitarbeiterbindung investieren. Diese Gruppe hat sehr gute Chancen am Arbeitsmarkt und praktiziert „Loyalität“ nicht mehr automatisch, sondern will über ein gutes Arbeitsumfeld und abwechslungsreiche Aufgabenfelder gebunden werden.
Noch wissen viele Mitarbeiter in vielen Branchen nicht, wie gut ihre Chancen am Arbeitsmarkt sind, und bleiben lieber aus Vorsicht am jetzigen Arbeitsplatz. Ändert sich die Wechselbereitschaft, so wird die Konkurrenz um gute Köpfe noch deutlich schärfer.
In Kapitel 1.I.3 „Es wird knapp: Der demografische Wandel und die Folgen“ haben ich bereits die wichtigsten Trends zur Arbeitsbevölkerung dargestellt, plakativ zusammengefasst: „Wir werden weniger, älter, bunter“ – so oder ähnlich lautet ein gerne verwendeter Slogan.
Das Thema „Demografischer Wandel“ und die Zusammenarbeit der Generationen erweist sich immer wieder als recht emotionsgeladen, auch, weil es letztendlich um gefühlte Generationengerechtigkeit geht. Außerdem sind in den nächsten Jahrzehnten unangenehme Entscheidungen zu treffen, wenn es um die Verteilung der immer knapperen Ressourcen für Altersvorsorge und Gesundheit geht.
28Demografischer Wandel: Fakten zählen
Auf Emotionen lässt sich keine Strategie für Unternehmen bauen. Lassen Sie uns daher einen Blick auf die Fakten zum demografischen Wandel werfen und Handlungsempfehlungen für Ihre Führung ableiten.
Anders Parment ist Wirtschaftswissenschaftler und arbeitet als Dozent an der Business School der Stockholm University. Er hat sich ausführlich mit der Situation verschiedener Generationen auf dem Arbeitsmarkt beschäftigt, besonders mit der „Generation Y“, den ab 1980 geborenen Menschen.
Nun ist es immer vereinfachend, eine ganze Generation zu beschreiben. Und doch können sich die Forscher auf viele Interviews und damit auf eine sehr systematische Einschätzung stützen. Das muss nicht bedeuten, dass in einer Generation alle „gleich“ sind.
In seinem Buch „Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft, Herausforderung und Erfolgsfaktor für das Personalmanagement“ beschreibt er die wichtigsten Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt:
29Dass Kunden zentrale Stakeholder sind, wird wohl keiner bestreiten, erst recht nicht der, der zu wenig Umsatz erzielt. Zur Aufwertung des Stakeholders „Mitarbeiter“ (auch der Führungskräfte im Unternehmen) tragen mehrere Entwicklungen bei:
Über Loyalität und Kundenbindung sind die Stakeholder Kunden und Mitarbeiter eng verbunden, und Spaß, Begeisterung und Erfindergeist der Mitarbeiter treiben die Kundenzufriedenheit.
Als Unternehmer und Führungskraft benötigen Sie vergleichbare Qualitäten oder Kompetenzen, um Menschen zu binden. Pius Baschera dazu: „… letztlich enthält sie [die Kundenbeziehung] immer eine persönliche, emotionale Komponente und hat auch mit dem Erzeugen positiver Gefühle zu tun; mit Interesse, Verlässlichkeit, Sicherheit, Wertschätzung und Respekt.“
30„Ein guter Chef?“
Diese überfachlichen Kompetenzen sollten Sie bei der Auswahl von Führungskräften beachten, da in der Führungsrolle fachliche Kompetenzen nur noch einen Teil des Erfolgs ausmachen. Wer die notwendigen überfachlichen Kompetenzen nicht oder nur bedingt mitbringt, sollte sie gezielt entwickeln – oder lieber bei Fachaufgaben bleiben.
Entscheidend ist in der Führungsrolle die Balance der Stakeholder Kunden und Mitarbeiter, denn der Erfolg hängt vom günstigen Zusammenspiel ab: Ihre engagierten Mitarbeiter erfüllen Kundenwünsche ein wenig besser als die anderer Unternehmen, was dazu führt, dass Ihre Kunden gerne mit Ihnen und Ihren Mitarbeitern arbeiten.
Die Kunden vertrauen Ihnen spannende Projekte und interessante Herausforderungen an, was wiederum die Mitarbeiter motiviert, weiter zu lernen und richtig gute Ergebnisse zu erzielen.
Es ist nicht sinnvoll, einen Stakeholder gegen den anderen auszuspielen; wird der Kunde zum Tyrannen, so sollte die Führungskraft das Gleichgewicht aktiv wieder herstellen.
Ein Unternehmer sieht das so:
„Das genieße ich heute beim Kunden – dort kommt man mit unterschiedlichen Themen zu mir. Und wenn ich dann sage ja, das manchen wir, dann können die sich darauf verlassen, aber ich sage auch: Das können wir nicht.
Mit meinen Mitarbeitern pflege ich ein Vertrauensverhältnis, und nehme auch meine Fürsorgepflicht wahr. Der Kunde überträgt immer mehr Aufgaben an unsere Mitarbeiter – und doch darf man nie vergessen: er ist unser Kunde; das heißt aber nicht, dass er mit uns machen kann, was er will“.
Das sollten Sie aus diesem Kapitel mitnehmen:
Besondere Bedeutung kommt in allen Unternehmen der obersten Führungsebene, dem Unternehmer und seinem Leitungsteam, zu. Keine noch so gut ausgebildete Teamleiterebene „unten“ kann kompensieren, was „von oben“ nicht gelebt und berücksichtigt wird.
Ein Unternehmer fasst das treffend zusammen:
„Der Kern – und deshalb funktioniert es auch – ist die generelle Haltung zu dem Team und zu der Arbeit hier. Wir schaffen absolute Transparenz und reden sehr viel mit unseren Mitarbeitern, das heißt die Mitarbeiter wissen sehr gut, was hier gerade passiert, wo der Schuh drückt und über was wir gerade reden … Wir leben das vor, was wir wollen.
Das Wichtigste ist, dass die Mitarbeiter sich wohlfühlen. Das versuchen wir auch denen zu vermitteln, die die Verantwortung prägen. Wir versuchen dafür zu sensibilisieren, dass Leute Ansprüche haben, bringen die Führungskräfte dazu, die Ansprüche der Leute in Erfahrungen zu bringen, sich mit ihnen auseinander zu setzen und entsprechende Hebel in Bewegung zu setzen, dass wir diese Ansprüche, sofern sie irgendwo realistisch sind, bedienen können.“
Sollten Sie sich mit der Frage beschäftigt haben, was Personalführung bedeutet und wie sie gelingt, so sehen Sie sich vermutlich mit vielen Vorstellungen konfrontiert; die Ratgeberliteratur ist schon vom Umfang her erschlagend. Sie können wählen zwischen Führen in verschiedenen Lebens- und Unternehmenssituationen oder exotischeren Vorschlägen folgen, wie Führen mit Hunden, mit Pferden, im Kloster oder auf Segelschiffen.
Dieser Ratgeber soll Ihnen Führungsalltag im Unternehmen erleichtern. Doch was bedeutet eigentlich Führung, welche Führungsaufgaben bleiben, wenn man Führungsverantwortung auf das Wesentliche reduziert?
Zwei Autoren haben dazu gute Vorarbeit geleistet.
Die wichtigsten Führungsaufgaben nach Asmus J. Hintz sind folgende:
Der Schweizer Professor Fredmund Malik fügt aus seiner Forschung zu erfolgreichem Führen noch Aufgaben hinzu:
Grundsätzlich hat Führung diese „personale“ Seite und eben die Ziel- und Aufgabenseite; nur wenn das Führungsteam beide Aspekte „gut macht“, ist das Unternehmen auf Dauer und auch in kritischen Situationen erfolgreich.
33Doppelrolle in der Führung: Strukturieren und als Person überzeugen
Als Führungskraft gilt es immer, sich selbst zu organisieren und sich als Person selbst zu führen, andere zu führen und die Organisationsbedingungen zu gestalten. Alle drei Bereiche sind eng miteinander verknüpft.
Allerdings: Für die aufgabenorientierte Steuerung können Sie Tools einsetzen – Meetingplaner, Aufgabebeschreibungen, Zeitmanagement, Controllinginstrumente … Auf der personalen Seite der Führung sind Sie selbst das Tool.
Natürlich gibt es Tools für die Personalauswahl, und eine nachweislich treffsichere Methode ist hier im Buch beschrieben. Aber: In der Personalführung sind Sie sichtbar und können sich nie hinter Tools verstecken, Sie wissen ja: „A fool with a tool is still a fool“ (just with a tool!).“
Die meisten Führungskräfte haben eine Präferenz, und viele fühlen sich auf der „sachlichen“ oder instrumentellen Seite sicherer als in der personalen Führung. Es ist dennoch wichtig, sich auch diesen Aspekten zu widmen. Damit das gelingt, sollten Sie auch Führungskräfte auswählen, die gerne und gut Menschen (auch Kunden!) führen können und wollen.
Ein Führungsteam, das sich in seinen Stärken dabei ergänzt, hat die besten Karten.
Fokussieren und Methoden nutzen in der Führung
Personalführung ist vielfältig und verlangt trotzdem Konzentration auf das Wesentliche. In der Praxis heißt das: sich trotz „Einladung“ vieler Ansprechpartner und Aufgabepakete zu reflektieren und zu fokussieren.
Verlieren Sie als Führungskraft den Fokus, setzt sich die Konfusion nahtlos fort zu Ihren Mitarbeitern. Das sieht geschäftig aus, zerstreut aber die Wirkung Ihres Handelns und bringt eine Kultur der Aufgeregtheit, die keineswegs für Produktivität steht. Auch in Zeiten der Komplexität liegt in der Ruhe viel Kraft, weil Ruhe die Voraussetzung für Klarheit ist.
Angesichts anspruchsvoller Stakeholder und einer gefühlten Beschleunigungsspirale ist Führung gar nicht trivial. Wie Ihre Führungskräfte 34und auch Ihre Mitarbeiter mit Komplexität und Zeitdruck umgehen, hängt wesentlich von Ihrer Steuerung ab – und von der Kultur eines Unternehmens, die Sie mit formen.
Daher geht es in Kapitel 2 „Was macht eine gute Führungskraft aus?“ um die Frage, wie Sie sich selbst führen. Es ist einfacher, bei sich selbst zu beginnen, weil Sie sich selbst am stärksten beeinflussen können.
Zentrale Fragen der „Selbstführung“ im zweiten Kapitel:
In Kapitel 3 „Was Sie in besonders anspruchsvollen Führungssituationen wissen sollten“ geht es um besonders herausfordernde Situationen in der Führung: rasantes Unternehmenswachstum, die Führung als Team und Unternehmenskrisen.
Damit sind keineswegs alle anspruchsvollen Situationen erklärt, doch sind das drei Themen, die die Unternehmer in den Interviews als führungstechnisch besonders anspruchsvoll beschrieben haben und Unternehmer an ihren Grenzen bringen (können).
Je höher die Komplexität, desto wichtiger werden „Leitplanken“ im Unternehmen, an denen sich Führungskräfte wie Mitarbeiter orientieren können; Werte nehmen als „Kompass“ an Bedeutung zu, auch wenn es in der Managementliteratur zur Zeit cool ist, Werte als unwichtig zu deklarieren.
Inzwischen ist gut belegt, dass eine „starke“ Unternehmenskultur den Ertrag steigert – daher geht es in Kapitel 4 „Das ist unsere DNA: Gestaltung der Unternehmenskultur als Führungsaufgabe“ um Ihre Unternehmenskultur als Treiber ökonomischer Ziele. Eine Kultur haben Sie immer, ob Sie wollen oder nicht!
35Unternehmenskultur überzeugt nicht im Hochglanzformat
Um Missverständnissen vorzubeugen: Es geht nicht darum, Hochglanzposter mit Wertesprüchen und schicken Heldenbildern an die Wand zu hängen.
Wichtig ist, was Mitarbeiter an (Führungs-)Kultur erleben und wie Sie Ihre Unternehmenskultur gestalten.
Werte vorleben, Sinn stiften, Emotion erlauben und als Führungskraft zeigen, wie man mit anspruchsvollen Situationen umgeht – all’ das zeigt mehr Wirkung als das „perfekt organisierte“ Unternehmen.
Die Auswirkungen des demografischen Wandels – weniger Fachkräfte, ältere Belegschaften – bemerken Sie vermutlich bereits selbst, spätestens dann, wenn Sie qualifizierte Stellen besetzen wollen. Eine Studie über schnell wachsende Jungunternehmen, sogenannte „Gazellen“, nennt als wichtigste Wachstumshemmnisse unzureichende Finanzierungsmöglichkeiten – und den Fachkräftemangel.
Die Praxis zeigt es immer wieder: Die Fachkräftegewinnung brennt etablierten wie jungen Unternehmen auf den Nägeln und wird immer mehr zum Erfolgshemmnis.
Nun genügt es nicht mehr, freie Stellen auf der Unternehmens-Homepage zu veröffentlichen und ein paar Stellenanzeigen in einer Stellenbörse zu veröffentlichen. So wie Sie als Unternehmen, als Marke, für Ihre Kunden „besonders“ sind, so gilt es auch, eine Arbeitgebermarke aufzubauen und die Mitarbeitergewinnung sehr überlegt anzugehen.
Dabei sind kleinere und mittlere Unternehmen keineswegs im Nachteil – wenn Sie sich entscheiden können, das notwendige Handlungswissen aufzubauen und umzusetzen. Da ohne qualifizierte Mitarbeiter nichts mehr geht, widmet sich Kapitel 5 „Wir brauchen neue Mitarbeiter: Erfolgreiches Personalmanagement“ der Arbeitgeberattraktivität und wirksamen Wegen der Mitarbeitergewinnung.
Kompromisse in der Auswahl?
Nur dann, wenn Sie als interessanter Arbeitgeber wahrgenommen werden, erreichen Sie auch Bewerbungen guter Kandidaten. Es ist nur selten zu empfehlen, „unpassende“ Mitarbeiter einzustellen, weil das 36Personalmarketing zu schwach war, gute Leute für das Unternehmen zu interessieren.
Falsche Kompromisse bei der Auswahl führen zu einer Abwärtsspirale der Kompetenzen und zu Unzufriedenheit im Team und bei Kunden, gegen die Sie dann wieder „anarbeiten“ müssen.
„Passt“ es nicht, sind teure Fehlbesetzungen und Trennungen die Folge, die für Sie, für Ihr Team und den „falschen“ Mitarbeiter unangenehme Gesichtsverluste bringen. Vor allem akademische Bewerber sind heute sehr gut vorbereitet. Mit Gesprächsleitfäden von gestern („Ihre Stärken? Ihre Schwächen? – Erzählen Sie von sich!“) erfahren Sie nur das, was im neuesten Bewerbungsratgeber empfohlen wird.
Prüfen sollten Sie neben der fachlichen Eignung unbedingt die Bereitschaft der Bewerber, sich aktiv mit der Unternehmenskultur auseinanderzusetzen und Verantwortung für die Kulturentwicklung zu übernehmen, vor allem bei Führungskräften.
Weil Personalbesetzungen wichtige unternehmerische Entscheidungen sind, ist diesem Thema Kapitel 6 „Begeisterung und Leistung müssen sein: Sparen Sie Geld und gewinnen Sie Sicherheit durch treffsichere Personalauswahl“ gewidmet.
Wenn Sie nun ein gutes Team haben und konsequente Mitarbeiterentwicklung betreiben, ist es vermutlich auch Ihr Wunsch, dass Ihre Mitarbeiter gerne und über Jahre bei Ihnen arbeiten – auch wenn der „Job for Life“ für die „Jungen Digitalen“ gar nicht mehr wichtig ist.
Drei zentrale Themen der Mitarbeiterbindung stehen daher im Fokus von Kapitel 7 „Mitarbeiter binden – was Sie tun können“: Der Dialog mit dem Mitarbeiter und die Beteiligung an der Unternehmensentwicklung, die systematische Mitarbeiterentwicklung sowie drei Phasen, während derer Sie bewusst in Mitarbeiterbindung investieren sollten. Dazu gehört die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, die Zeit „nach einigen Jahren“ und – ganz unorthodox – die Bindung von Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen haben.
Früher oder später werden Sie einige dieser Mitarbeiter für den Wieder-Einstieg gewinnen wollen.
Was macht eigentlich eine Führungskraft, was ein Mitarbeiter nicht macht? Was ist das Spezielle an dieser Rolle?
Es ist immer leichter zu sagen, was eine Führungskraft nicht machen sollte: Alle Aufgaben selbst lösen, nicht zugänglich sein, keine Entscheidungen treffen.
Aber was sind die Kernaufgaben, die Wirkhebel in der Führung?
Im ersten Kapitel war schon von den zentralen Aufgaben die Rede:
Glücklicherweise ist man in den letzten Jahren davon abgekommen, die „ideale“ Führungskraft oder den „optimalen“ Führungsstil zu suchen – wie sollte das auch gehen bei der Vielfalt an Unternehmen, Menschen und Herausforderungen? So wenig vergleichbar ist die Führung eines jungen Technologieunternehmens, in dem die Unternehmerin aktiv mitarbeitet, mit einer oberen Führungsrolle eines 38traditionellen mittelständischen Betriebs, der in eine Krise geraten ist.
Dazu kommt, dass Führungskräfte Situationen unterschiedlich stark beeinflussen können; die Handlungsfreiräume sind sehr unterschiedlich und in der Regel in den oberen Hierarchieebenen größer; so ist jede Führungskraft ein Stück weit Diener seiner Stakeholder, kann aber dennoch seine Rolle gestalten.